据桐乡新闻网2016年1月28日讯 创新则兴，守旧则亡。短短八个字，言简意赅地道出了创新精神的重要性。浙江朝晖过滤技术股份有限公司笃信核心技术创新才能改变世界，在材料创新上，目前还手握100多项专利，拥有自有知识产权的新产品，占到总销售额的80%以上。
　　在集尘袋和过滤器产品领域，浙江朝晖过滤技术股份有限公司并不是国内起步得最早的。可25年后的今天，朝晖俨然已经弯道超车，愣是凭借自己坐落于一个小镇上民营企业的身份，成为国内、甚至国际走得颇远的新型环保产业企业。
　　不禁要问，这个“隐形冠军”是如何炼成的？支撑朝晖走在行业前沿的底气何在？“创新”二字，一言蔽之。
　　机器换人“进化史”
　　谈及创新，朝晖过滤董事会秘书孙成磊脱口而出的第一个关键词，就是机器换人。而朝晖之所以能够成为国内最大的生产各类集尘袋及过滤器产品的制造企业，不得不提及机器换人的进化史。
　　公司主打的无纺布集尘袋和过滤器等产品，产品种类达四千多种。为了配合不同的产品类型，生产过程中需要频繁地更换对应的生产设备。
　　1995年注定是装备创新的转折点。
　　国外一条生产线顶多做3个品种，可朝晖觉得不够。“花一天时间调试，结果正式生产后，可能两个小时做完了，而且订单不支撑你做那么多的量。”孙成磊介绍说。
　　于是，朝晖开始自己做装备。“我们现在很多设备，都是自己做的。”孙成磊坦言，一个设备可以做几十款产品，效率远高于进口设备。
　　不断尝试中，朝晖完成了80%装备的“更新换代”。如果说这八成装备的提档升级，是一段半自动化进程，那么剩下两成装备的变革，则是全自动化的突破。
　　比起市场上占到七八成、适合搬运等机械式重体力活的串联机器人，朝晖更看重机器人中的“战斗机”——并联式机器人。
　　这种机器人是带视觉识别，也就是工业相机的。每一个产品通过拍照，来给产品定位。比如搬运机器人，从这头搬运到那头，但是如果你的东西摆放的位置不在既定的区域内，那么串联的机器人就抓不到，而带工业相机的机器人可以通过拍摄，清楚地知道零部件的位置，不管在流水线上哪个位置，它都能抓取到，然后放到指定位置上。
　　到目前为止，朝晖已累计投入1200万元，合计减少劳动用工约260人，年节约劳动成本1040万元。
　　材料不创新，喉咙就被掐住了
　　如果说装备上的创新，解决的是人工成本和生产效率的问题，那么材料创新，则被朝晖人视作企业能够生存下去的空气和水。
　　最初，朝晖走的也是OEM的代加工之路。在自身无法拿出过硬材料的情况下，从国外进口材料成了唯一选择。
　　可选用国际品牌的材料，就意味着定价权始终掌握在对方手里。如果不开发材料，不在材料上有所创新，就很可能在未来的某一天被淘汰。
　　仿佛被人掐住了喉咙，朝晖如鲠在喉。“提高产品附加值”这句话，怎么喊都欠底气。
　　最初的尝试，是去国外参观。靠着走走看看的办法，学到的终归是皮毛。要掌握核心技术，还得另寻出路。
　　从2005年开始，朝晖开始将材料创新的目光，转向国内的专业院校。
　　为什么要跟院校合作？“因为大学里有最全的分析仪器，这样我们就能把全世界最好的材料买过来，拿到学校的实验室里去做分析，把整个材料的结构分析出来。”孙成磊介绍说。
　　浙江大学、同济大学、浙江工业大学、杭州电子科技大学、华南理工大学、浙江理工大学等院校，陆续成为朝晖的“导师”和合作者。
　　以至于，到目前为止，朝晖在无纺布集尘袋、滤芯材料等整个产业链上，都拥有了竞争力。吸尘器集尘袋配件，排到了全世界前列。滤芯材料则是国内技术的No.1。
　　在材料上，朝晖手握100多项专利，公司拥有自有知识产权的新产品，占到总销售额的80%以上。
　　一个院士工作站的创新力量
　　目前，全国“两院”院士总数逾1500名，均是各个行业领域的佼佼者，站在时代前沿的领路人，有的甚至是一个行业的开拓者。
　　2010年，在桐乡市科协的牵线下，朝晖与中国工程院院士、杭州水处理中心研究员高从堦院士牵手，成立了院士专家工作站，搭建起产学研用有机结合的创新平台。
　　高院士一来，首先帮企业把研发内容进行了重新梳理，主要定了PTFE膜等三个研发方向。在高院士的带领下，2012年，朝晖的“适用于工业废弃PM2.5排放控制的PTFE膜覆合滤材关键技术研发”项目获得了省科技厅立项，成为省科技重大专业项目，这是企业这么多年来唯一获得的省级科技奖项。
　　目前，该项目已完成验收，其产品PTFE膜覆合滤材在两年多时间内已累计销售过亿元。
　　在高院士的牵线搭桥下，朝晖与浙江工业大学合作建立了企业的研发中心，研发中心就设在浙江工业大学内。
　　沈红梅是朝晖的研发人员，曾经有过离职的想法，她说：“企业在桐乡，自己住在杭州，赶来赶去感觉不太方便。”
　　现在，沈红梅不仅没有离开朝晖，还成为了公司研发中心副主任。“现在，研发中心在浙江工业大学，环境挺好的。最重要的是，我现在正跟着高院士念博士，这也得益于院士专家工作站的建成。”
　　因为在工作中与高院士频频接触，沈红梅受益匪浅，并顺利考取了高院士的博士生，公司还让她带薪读博，顺着公司的研发方向，顺便做学位论文，一举两得。
　　院士工作站，不断释放着创新的力量。建站后，已培养高级工程师4名，工程师及助理工程师20名，为公司储备了大量高技术人才。
　　痛并快乐的“阿米巴经营”
　　一头大象，别说起舞，转个身都费劲。
　　两年前，朝晖就像一头体型庞大的大象，行动迟缓，毫无轻盈之感。
　　为什么这么说？当时，朝晖有员工1700多人。“人太多，直线职能式的管理模式导致企业管理官僚化。一方面内部的决策执行力度不够，另一方面对客户需求的反应速度慢。”孙成磊说道。
　　怎么变？从何变起？两年前，公司总裁尤健明在浙江财经大学两名老师的指导下，开始了对朝晖自上而下的管理变革。而借鉴的模式，就是稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式。
　　阿米巴经营，简单来说，是将企业划分为“小集体”，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
　　朝晖引入“阿米巴经营”，构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各“小集体”的经营内容。
　　同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况，每周三公布一次报表，从而利于准确、迅速地做出经营判断。
　　变革带来的压力，率先在公司中间层显现出来。“一个‘小集体’负责人，相当于一个总经理，对销售、工艺、生产、品质全部都要负责。”孙成磊解释说，此时，这个总经理不再是从自己的角度来看问题，而是从独立经营的小老板的角度来看问题，压力和挑战可想而知。
　　两年间，有员工因胜任不了职务而自行离开的，也有员工无法满足企业要求被淘汰的，人员调整变得频繁，调整员工不下两三百人。
　　尽管有阵痛，但朝晖依然坚持着“阿米巴经营”模式。
　　两年后的今天，朝晖在经营绩效上，毛利率提高了至少3个点；客户满意度也大幅提升；新市场的开发速度更快了。