据腾讯财经2016年4月26日讯 富士胶片，对中国人来说并不陌生。这家日本企业，当年和美国柯达一起几乎包揽了全球胶卷和胶片相机业务。可是随着21世纪数码时代的到来，胶卷逐步萎缩，直到2012年柯达破产，宣告了一个时代的结束。
　　2000年开始，之后的每年胶卷业务以30～40%的速度下滑。富士胶片到了生死存亡的时刻。是年，古森重隆成为富士胶片的掌舵者。被寄予厚望的他，在内部进行了大刀阔斧的改革，对外开展一系列并购重组，将公司业务转型到医疗健康等六大领域。
　　2000财年，富士胶片营业收入14403亿日元，其中影像事业占比54%，特别是民用胶卷占比为19%；而2014财年，公司营收为24926亿日元，影像事业营收占比15%，民用胶卷占比不到1%，贡献最大的是医疗健康、文件处理事业。
　　10多年后，当人们将目光重新聚焦富士胶片时，发现这家创立于1943年的老牌企业“不再仅仅是胶片了”。
　　在富士胶片内部，古森重隆就像“教父”一般的存在。2016年年初，腾讯财经走进位于东京六本木的富士胶片总部，采访了这位CEO，解密富士胶片十多年来的转型之路。

富士胶片CEO古森重隆

　　虽然年满77岁，但古森重隆思路活跃，在对企业创新有着自己的深思熟虑和独到见解。作为决策者，其认为必须具备“研判”“构思”“传达”“实行”等能力。而一家企业要想经久不衰，必须将企业拥有的价值观、技术等“种子（Seeds）”，去吻合市场上的各种“需求（Needs）”。
　　当问到富士胶片的转型是否已经完成时，古森重隆出人意料的指出，目前只完成80%，今后还要在医药品、医疗、再生领域进行更有利的转型和改革。
　　腾讯财经：我们知道10多年前数码相机开始取代胶片相机，那时候富士胶片面临的境遇很不好。但是为什么你们没有抓住数码相机的机遇？
　　古森重隆：2000年是转折点，数码相机向胶卷发起了攻击。事实上，在开辟数码时代上，富士胶片是一个领头的企业。1988年我们就推出了针对商用的完全数码化的数码相机，并且1998年首次推出了可以媲美胶卷的数码相机，售价大概是7万到8万日元。
　　进入21世纪开始的两三年，我们可以说是顶级的数码相机厂商。虽然胶卷领域的需求在急速下降，但是或许可以凭借数码相机来弥补这个差距。在那两三年间，我们有过这样的想法。
　　然而过了两三年，数码相机的竞争变得非常激烈，包括柯达在内的很多厂家，另外还有像索尼、松下这样的电器厂家也开始生产数码相机，大家都在性能和价格上进行了激烈的竞争。
　　数码相机的技术黑匣子很少，很难取得错位的差异性发展，甚至在外面买来零部件就可以组装一个数码相机，所以说竞争非常激烈。因此，我们开始明白不可能通过数码相机来弥补胶卷销量下降的部分。
　　腾讯财经：面对危机，富士胶片进行了业务转型。当时是如何确定医疗健康领域、高性能材料等六大业务领域的？
　　古森重隆：在2000年，我们的六成业务都是源于胶卷的业务，同时利润的七成也都依存了这一领域。此后胶卷市场每年都以20～30%的速度在缩小。2003年的时候，我们预测五年、十年后的胶卷市场将会有很大的缩小。
　　那个时候我们就考虑要如何生存下去？我就进行了这样的思考：作为一个最高经营者，在销售额和利润一直在下降的同时，应该如何推进现有业务的增长，如何去寻找具有成长潜力的事业，同时维持以往的高销售额和利润。
　　这个时候最关键的就是要确认我们所拥有的技术究竟是什么，我们在什么领域能够进一步应用这些技术，比如说我们拥有的技术是不是能在医药品领域，或者在化妆品领域，又或者在其他的高性能材料领域应用等，都必须进行全面并且是深入的调查。
　　通过深入调查分析，我们得出了这样一个结论：医药品领域、医疗设备领域、化妆品、高性能材料、以及富士施乐的业务扩大等，这些都是成长潜力巨大的领域，要进一步发展，并强化这些领域，所以我们定出了六大重点事业领域。
　　选择这些事业领域的考量因素有很多，其中有三点非常重要：第一，在这些新领域我们的技术能力是否有竞争力；第二，这个领域的市场是不是有成长性潜力；第三，在这个市场我们是否不仅现在拥有竞争力，今后也能保持竞争力的基础技术，并有能力持续投入资源，推动相关技术进步。
　　确定后，公司就此确立了中期经营计划，也就是五年计划。这就是一个巨大的变革，也就是危机当中生死存亡的变革。
　　腾讯财经：作为决策者，您是如何在内部推行改革，说服大家跟着您一起转型的？
　　古森重隆：作为决策者就是要大胆、强大意志、果断一鼓作气的去推进。速度一定要快，规模要大，而且是要大刀阔斧地去做。
　　在公司面临危机时，一个公司的leader这个时候应该做什么，有四点我觉得非常重要：第一点就是“研判”。研判形势，对“自己的公司处于什么样的环境”、“社会的环境又是什么样”、“未来是什么样”，要尽可能正确且迅速的进行研判。
　　“研判”之后必须考虑面对这个环境我们要做的事情，这就是“构思”。制定计划、商定对策；并且构思出来的明确计划要向员工彻底且明确地“传达”。我们现在所处的环境是什么样的、我们现在面临的是什么样的状态和环境、我们今后将会怎么样、下一步将如何发展、因此我们要做什么。
　　接下来理所当然的就是“实行”，因为我们并不是纸上谈兵，我们不是学者，我们是商人，我们是做实务的，所以我们必须要“实行”。
　　最后非常重要的是，作为决策者一定要让计划成功。我们可以说是做到了这些，所以才有今天的发展。现在我们的企业已经实现巨大的转型，成为一家全新的企业，利润也有所提升，而且明年可能会创出最大的利润。
　　说到我个人，我有着“改革事业一定要成功”的强有力信念。虽然有时候感觉非常艰苦，觉得为什么员工不能理解我，为什么不能都跟着我来，但是我当时一直保持一个信念，那就是一定要成功。
　　我过去打美式橄榄球，赛场上要想打败对方你必须努力，要付出巨大的努力，然后才能战胜对方。这也和体育运动一样。
　　腾讯财经：富士胶片转型后，在新业务领域表现得怎样？
　　古森重隆：转型必须以技术为基础。说到技术，一部分我们自己拥有，另外还有很多我们没有的技术，对此我们大规模开展了并购。我们大概并购了40家企业，而且投入了资金大概是7000到8000亿日元，今后还将继续推进并购工作。
　　我们现在的主力事业在生命科学·医疗系统领域，这块将会继续发展，因为病是不会消失的，人口还在增长，而且新兴国家也有这种需求，同时未被解决的课题仍有很多。而在医疗领域，有很多我们的技术可以应用的方面，可以发挥我们的实力。
　　另外是我们集团公司的富士施乐，富士施乐不仅提供复印打印业务，还推出解决方案。这块业务将在中国以及东南亚地区进行拓展。
　　还有印艺事业方面，像制版，因为大家都知道纸质出版物是需要打印的，在胶印方面我们的版材份额是全球第一，占比约为40%。印艺事业在全球四个地区有大型生产工厂，中国有一家，其余分布在美国、欧洲和日本。
　　同时在高性能材料方面，我们也提供了很多产品。包括主要为中国光伏厂家提供的太阳能电池背板保护膜、还有触屏膜等。此外还有半导体材料中的光刻胶，在这方面我们拥有非常多的高技术含量的产品，可以说是行业内的领先企业之一。
　　还有再生领域，近期我们收购了一家能够制造iPS干细胞的全球数一数二的美国企业。我们在这些新的事业领域投入了很大的力量。
　　腾讯财经：富士胶片转型成功的关键是什么？转型过程中秉承着怎样的企业文化和价值观？
　　古森重隆：在经营中一定要贯彻公平和正确的竞争方法。我非常看重公平竞争这一态度，因此富士胶片在和其他企业竞争的时候也一定是堂堂正正地公平竞争，以我们的商品实力或者服务品质去光明正大地获胜，我们绝不投机取巧。这真的就是非常重要的事情，这就是我的一个价值观。
　　在这个基础上，企业进行产品的生产、以及服务的提供，一定要和市场的需求相吻合。企业拥有的价值观、技术等可以称之为“种子（Seeds）”，另一方面市场上有对不同产品的各种“需求（Needs）”，如何将企业技术和市场需求相吻合则至关重要，这也是公司的长久立足之道。
　　富士胶片的转型完全是这两者的吻合，因为胶卷的需求在急剧下降，这个时候新的电子化、数码化的需求就出现，我们提供的技术种子就开发出了数码相机；又比如，胶卷市场萎缩了，但是医药品市场的需求不断扩大，我们就把重点转移到了医药品上等等。
　　“种子（Seeds）”和“需求（Needs）”必须要吻合，以此提供价值。这都是非常重要的事情。如果不能让两者相吻合，就无法不断应对社会上的各种变化。无法应对的时候，公司肯定要消失要倒闭；只有能不断应对变化的公司才能够实现转型、持续发展。
　　腾讯财经：截至目前，富士胶片的转型是否已经成功完成？
　　古森重隆：富士胶片的转型改革我认为是成功的，但是我认为还不能说已经完成了。目前可以说完成了80%，今后还需要强化医疗药品事业。

4月17日，在第75届中国国际医疗器械博览会(CMEF)上，富士胶片展出

可贴在触摸屏上的凝聚“精密涂布”与“银微离子”技术的抗菌膜