据新浪财经2012年12月2日讯 12月2日，“联想之星”常州创业大讲堂在常州大剧院举行，联想控股有限公司董事长柳传志主讲，500多家科技企业负责人前来听课。大讲堂上，采用圆桌对话的方式，以主讲人柳传志为核心，全场互动，北京英诺格林水务董事长徐斌就如何打造一个核心团队现身说法，分析案例。以下为论坛实录。
　　柳传志：你应该先给我们介绍一下你是干什么的，你的盈利模式是什么，先把这个是不是给大家做个介绍。
　　徐　斌：谢谢柳总，我从两个角度介绍一下我们主要干什么，第一、结合今天的主题我们这几年怎么走过来的，稍微做个介绍。我们做什么的，我们其实给工业企业提供整体水的解决方案，一是给水，把自来水、或者地表水也好，处理到他们可以使用，第二、他们使用完了之后是废水把它处理到达标排放，中间有一个连接，我们的膜技术，通过把废水用膜技术，达到再次利用，相当于水的循环利用。
　　柳传志：主要是给企业用的，制造业企业居多。
　　徐　斌：没错，这是我们的一个主要业务。
　　柳传志：你们卖设备本身还是产品解决方案。
　　徐　斌：我们做设备带工程。
　　柳传志：设备是从其他地方买的配个套？
　　徐　斌：我们买来配套，我们做一种膜，相当于核心。
　　柳传志：膜是自己做的，其他部分是买的。
　　徐　斌：没错，我契合今天的主题，我简单介绍一下我们公司成长的过程。我是05年创业，10万块钱，其实创业的时候，很简单，因为总共就10万块钱，想的第一件事情就是怎么让公司活下去，像柳总当时说20万，最简单让20万能流动起来，很简单，我就从别的地方买的净水器，到小区里面摆摊。这是最早的过程，我们公司可以分四个阶段，第一、05～07年，从团队的角度看我们公司的成长，05～07年差不多两年多的时间，基本上是我一个人在做，其实一个初创企业，尤其像我们小的不能再小的一个企业（插话：主要卖净水器，忽悠老头老太太），这是前三个月做的事，偶尔发现了一个事，我做一个业务，卖给诺基亚的配套厂，卖给老头老太太只能赚一千块，卖给诺基亚（插话：都是从别的地方买的，先卖给散户，后来从别的地方买大型的，再卖给工业企业），我一单可以赚两万块或者是更多了。初创企业，基本上创始人就是最大的一个价值点，所以我觉得，马上我们公司的业务基本上转向了工业设备为主。前两年基本上是我。
　　柳传志：卖的不还是人喝的水吗？
　　徐　斌：卖设备。
　　柳传志：卖的设备已经不是说，人喝水的设备。
　　徐　斌：生产上用的设备。
　　柳传志：一开始在街上摆摊是给人喝水的设备，后来改成了排污这种的。
　　徐　斌：工艺上需要的设备，这是第一个过程。当时其实这个阶段，公司差不多90%的业务都是我自己来做。
　　柳传志：发现这个是偶然的吗？
　　徐　斌：很偶然的一个机会，有人来寻，我不太知道，我IT出身，上网查查，了解了解，稀里糊涂卖给他们一个设备，后来觉得不是很难，研究研究就这么做起来了。然后前两年，基本上是我自己在做，大家基本上既当销售，我又当工程师，还当售后服务人员，兜里揣着好几种版式的名片，07年下半年的时候，很偶然的机会，有一次我查我的手机发现，我每天的通话记录大概是140多个通话，一下子我反思过，对我一个警醒，我已经成了公司最大的发展障碍了。
　　柳传志：你们那时候主要还是卖设备，还是买来卖去的。
　　徐　斌：对，还是买来卖去，还是贸易阶段，到07年底的时候，我们开始自己制造，从贸易，从您贸工技的这个。
　　柳传志：怎么会想起来制造。
　　徐　斌：我们05年开始做，06年逐渐的订单增多，到06年底的时候，发现很多的客户，一是交期保证不了，二是品质保证不了，第三、关键其实制造这个过程，实际上还有一些技术含量，而我们从别人那儿买来卖去的过程中，我培养不了自己的技术团队。
　　柳传志：自己制造了以后，再卖利润会比倒买倒卖高一些。
　　徐　斌：当然高一些，没错，这也是其中一方面因素。我觉得当时最关键的，我没有技术人员，我说到底还是一个，我如果不建生产线，我还是一个倒买倒卖的，人家说拎着包跑业务的公司，皮包公司。到07年的时候，我发现我是公司最大障碍的时候，我们当时改的非常彻底，我就从07年底一直到08年的5月份，大概半年的时间，我们彻底地转向，我一个单位不谈了，前期所有的单位我在谈，当时也是憋的难受，尤其你很擅长做销售的时候，经常自己还是忍不住，当时带了一些团队，每周一。
　　柳传志：你当时不想谈了，要别人来做，当时你脑子里最想干的是什么事。
　　徐　斌：培训。
　　柳传志：最想培训的是？
　　徐　斌：技术销售人员。以前全靠我一个人，我又没有办法再放大了，我只能想办法复制几个我，在销售方面的我，大概是当时的这个过程，我每周一到周五两个小时的学习时间，大概半年的时间，一夜之间，我们销售的这些人成长起来了，好像我就不用再去盯，大家也能拿来订单，以前觉得这个人肯定做不了销售，见客户都紧张的不行，真正练下来的时候还是做得很好，我们第二个阶段，可能复制几个方面的我，工程技术方面，也是复制了几个，08～09年的时候，第二阶段。09年的时候，我们当时主要的业务还是在北京（插话：业务还是跟以前一样），规模大了（插话：规模大了，性质是一样的），以前我们做五万的单价的，我们到2010年的时候可能客单价做到300万的客单价，是这样的。到09年底的时候，我们发现在北京，我们前些年我们公司一直保持高速的增长，09年底的时候，我们考虑我们怎么维持公司快速增长，维持当年的状况没有办法保持高速增长。
　　柳传志：高速增长就是原来的业务，把量扩大，营业额，利润比例是一样的，就是营业额扩大。
　　徐　斌：不断的翻番。
　　柳传志：行业空间还是比较大。
　　徐　斌：行业空间还是蛮大的。然后到09年底的时候，也是很偶然，我一个朋友，他是做工程的，他在全国开了29家分公司，因为我去他那儿了解了， 跟他交流了很多，他当时是能够做到，全国的每个省只要有项目，他可以不中，他知道谁中了，他知道反馈上来的市场和行业是非常大的，要不我们也试一试？试就试，从09年开始建办事处，大概09、10年，我们建了第一个办公室非常成功，我们连着建了6个办事处，在09、10年也保持了我们业务整体增长，这算是第三个阶段，我们复制了在销售上，或者是服务上几个小的公司，这是我们第三个阶段。第四个阶段，可能就是我们从去年下半年到现在的这个过程，随着公司的发展，到一定规模之后，会发现另外一个问题，前面的东西，我们给自己的定位其实是卖东西的，到后来我们会造，其实造这个东西制造相对来说比较简单，我们还是一个卖东西的企业，到一定规模之后，发现两个问题，第一，你核心技术来自于哪儿，这个解决不了，第二，你这个公司到这个程度之后，会发现管理上有很多的问题，你一直销售，高速发展往前走，会发现很多内部管理，到亿元规模的时候，发现管理上还是比较乱的。所以从10年开始，我们做两件事，一是我们在技术上突破了膜的技术，然后自己来制造这样的超滤膜，制造出来的品质非常不错；第二，我们从去年下半年，开始进行一些洽谈，通过融资，我们今年引进了一些高管团队，希望解决我们管理上的一些，营销上其他方面管理上的一些短板，大概就是我们第四个阶段，是我们正在走的过程中，这基本上是我们的情况。
　　柳传志：你能知道你们整个这个行业的市场规模是多大吗？有过这种宏观，或者从别人买到的数据吗？
　　徐　斌：这种行业宏观数据有很多种提法，有提两万亿，四万亿，基本上是万亿以上的市场。
　　柳传志：你是在北京做的。
　　徐　斌：对，在北京。
　　柳传志：只做北京的业务还是全国都有一点。
　　徐　斌：以长江以北都有一点。
　　柳传志：现在大概有多少？
　　徐　斌：不到两个亿，一个多亿。
　　柳传志：你估计在北京排名多少？
　　徐　斌：跟我们非常类似的业务，我们排到第三四位。
　　柳传志：继续做的话，我纯指业务，准备是怎么做，是继续把体量做大，还是准备向上下游延伸，新的想法是什么想法？
　　徐　斌：第一把体量做大。
　　柳传志：体量空间还是有，联想投资人听见没有，体量空间还是有的，你们注意。
　　徐　斌：联想投资已经投过我们了。
　　柳传志：你是几期班的学员。
　　徐　斌：三期的。维持我们现有的模式，如果做精细化，我们最起码扩大五倍到十倍这样的体量我们还非常有空间，我们在扩大体量的过程中，您刚才提到了，水这个东西，往上下游延伸还是有非常广阔的市场，随着我们体量的延伸，以及我们未来通过上市解决资本的问题，可能我们对于未来我们这个模式，包括上下游延伸会创造另外一个天空。
　　柳传志：我想谈谈我的感想和点评，其实，我今天格外想跟各位创业者说的一件事就是，特别是像徐斌这样，一个企业刚出来不知道做什么的时候，实际是有一个蒙着打，到想着打，到瞄着打的过程，你比如说在街上，给老太太、老头卖净水器，那实际上就是赚个，像我当年卖电子手表、旱冰鞋一样，不知道怎么办好，当时你一个月人吃马喂的就很着急，不知道怎么办好，这里面他有一个蒙着打的过程。我来介绍一下我能蒙着打的过程。
　　我们联想开始阶段是很快地通过出卖技术劳力，就是给人家去做验收机器什么的，挣到了一笔钱。我们开发了一个产品叫联想汉字系统，联想汉卡就是把一个汉字系统插在电脑上以后他就有汉字了，为什么叫联想，你敲进一个中就有中国中央中华，现在大家都有了，最早是我们六室的技术，从我们那儿出来了，大概是这样。但是做这个的时候，我发现了有这么一个很有意思的事，当时在全国有五六十家单位，全在做汉字技术，因为做其他技术我们不会做，微机技术，芯片我们当时根本做不了，但是汉字技术都能做。结果后来发现，卖一台汉卡赚的钱大概有两千块钱左右，但是你把汉卡插在电脑上，促销一台电脑，能赚八千块钱，（插话：暴利那时候），因为，在国内对国外进口的电脑是用很高的税，还有批文来控制进口的，但是如果你能够想法买到批文，买到高价外汇，然后再把他弄到国内来，用比较合法的手段，买回来，然后再卖出去，卖出去你要有汉字系统，帮他卖出去，你可以赚八千块钱，我当发现这个问题以后，我就由蒙着打，像你似，我不再给老太太光卖水了，我一边做着汉卡，研究我怎么能当一个代理，给外国人机器做个代理，代理挺难当的原因，当时凡是外国大的公司没有在中国直接做代理的，只是在中国设个办事处，是为什么呢？因为中国太不规范，他们都把分公司什么设在香港、东京，我要想去做代理，我必须弄张证出去到香港，这也不容易，后来我想法弄了张证到香港，找到了人家国外的一个，就是香港的一个小企业，有资格做IBM代理的，我就跟他说好，我在国内，你当代理你可以拿到真货，拿完了以后我替你卖，卖完钱以后咱们对半分，结果后来做得不错，就算是我蒙着打，但是要不停的要去想，去动脑筋，不能原来卖水老在那儿傻卖水，当我们真去做代理的时候，学会了给IBM做，给AST做，给HP做的时候，就真的学会了一些东西，真的是跟惠普学的比较多，懂得了我刚才说的什么叫市场营销，怎么管理渠道，怎么管理财务，这些东西一边给人做代理，一边认真在学，学了以后果然在那儿做人家最大的代理。在这时候开始有质的变化，开始有瞄着打的念头，想做自己品牌的电脑，因为你从做汉卡转到代理，是偶然的机会，这好事，那还算是蒙着的，在做代理期间，就像你刚才说的，我如果要做代理的话，我把全副精力投在代理上，能赚很多的钱，是为什么呢？因为在当时所谓做代理，把国外的机器进口到中国来，我们都是没有批文的，也没有外汇指标，你要想法到处去买批文，买外汇指标，这种做法都是灰色的，国家也不抓你，也不管你，抓住你，就认为你违法，其实我们要比国家给批文的涨价高好几倍的价格去买，但是买回来，我们就有了红线，不能犯大规这样去做，但是在这个里边，会做和不会做利润会差的很远，但是我自己就没有把主要精力，像你刚才说的一样，当会做这个事以后，就立刻请别的同事来做，我就又去琢磨别的事了，去琢磨什么呢？琢磨我们自己能不能生产自己的电脑，当然这个事就所谓瞄着打了，特别的难。
　　难在哪儿了呢？其实，当时我的总工程师，就是一个很著名的一个学者叫倪光南先生，我们研究出了做机器母板的能力，这个能力我们有，国家不给我们生产批文，因为那时候是计划经济，有关的部门说，国家已经引进了80多条生产线了，全都是亏的，全都做的机器都不合格，凭什么还再给你们一条，其实国家当时批的人也没弄清楚，那时候国家的电子部他下边是有厂的，有企业的，这些部那是归他管的，国家出的钱，我们这是我们自己出钱管你什么事，我亏了赔了管不着你什么事，他坚决不批，不批的话我们没有办法生产，我们坚决要做怎么办呢？又弄了几张到香港多次往返证，在香港和香港人合资，在柴湾，大家都去过香港，柴湾是很偏僻的工业区在那儿办了个小作坊，在那儿生产我们的主机板，我们一边给人做代理，那是挣钱的，养着我们做了一个小作坊生产主机板，这个主机板拿到了拉斯维加斯，美国的展览会上去展览，展览的时候，满眼全是外国人，没有中国人，拉斯维加斯展览特别大的，国家有关计划部门的领导同志到那儿看展览，竟然发现有个摊位会说中国话，一看挂的是香港牌子，香港什么公司，再一打听说的都是普通话，一看特土，北京话挺高兴，大家一握手说了半天，原来我们绕道香港，当时我们确实卖了几千块板子了，这就给了我们生产批文，这样我们才在国内见了在东北旺，北京东北旺地区建了我们第一个厂子，后来我们就有了做自己品牌机器，那大概是到了90年，这段过程是克服了千辛万苦算瞄着打，我一定要做那个，我来解决各种各样的问题。
　　所以在座的这些企业有两种可能，一种就是顺着坡做，会很难，大家一定努力把蒙着打，变成想着打，然后瞄着打，然后再定战略。什么东西最赚钱，最有竞争力，跟别人竞争起来最容易，当年科大讯飞的刘庆峰先生（科大讯飞是我们联想投资里边一个最大的骄傲了），科大的一个博士，一个学生做音频系统，做到现在不但上市，做得非常好，成果水平极高，音频合成和识别的能力，在国际比赛中，都高于了微软，同时形成了很高的产品。他们最大的问题解决的是什么，就这个成果，做什么产品最赚钱，他把这个问题解决好了，一把就上去了，要不然只能跟人比，跟领导同志说，你看我们水平多高多高，那有什么用，换不来钱对不对，做得最好的是他反复研究了，把这个东西做成什么，这个是你们其实是最重要的要研究的，所以瞄着打本身，这个意思就是要定一个，到底我瞄什么的问题，咱们这儿就是要弄清楚，你比如说我现在做的空间有多大，我还可以继续扩大体量，再继续以后，会怎么样呢？因此你把当前的饭叫碗里的饭吃好的同时，你要积极开始部署下面锅里的饭。
　　当我们真的有了自己品牌以后，出了事是在哪年，92年、93年的时候，国家发现，用高关税批文的方式，不让外国企业进口以后，中国的各行各业的信息化建设受到了极大的影响，因为只能买长城电脑，其他的都得要批文，结果长城电脑确实虽然是我们的老大哥，但是由于计划经济的原因吧，他这个电脑确实格贵又不好用，这时候国家发现，原来电脑是个生产资料，它影响了经济建设的发展了，所以国家就采取了取消了批文，大幅度降低了关税，让外国企业一把就全进入中国，这时候IBM、康柏、AST等等全到中国来了，一到中国来了以后，各行各业，电脑是用好了，但是像中国的企业，当时电脑有四家，最大的是长城，这是绝对老大，还有一个山东地方企业叫浪潮，还有一个上海的东海，还有一个就是联想，是最小最小的，差了很多了，长城由于大家猝不及防，93年一年，长城0520的牌子灰飞烟灭，就没有了，原来计划经济，根本不懂得什么叫销售，完全没法卖了，东海什么都被打击的很厉害，而联想竟然在当时，完全和人家相比，就是一个小舢板和航空母舰之比，这个比还真不为过，无论从技术，从资金实力，从管理，你说当时的联想怎么能够跟IBM去比，IBM当时不仅是电脑行业，就是全球500强里边也是排在最前几位的。后来，我们竟然就从中国的最后一名，一直排到中国的到2001年的时候绝对第一名，我们占中国市场的27%。道理在哪儿呢？这是我想跟大家交代的话。实际上我们做这个行业之中，这里边有很多很多的门道，值得细细的进行研究，所以各位创业者，就是要注意，你别看别人都这么做，但是实际上，这里边是有很多的可值得研究的地方。
　　我们在做以前，我们自己觉得完全没法跟外国人竞争，是当时的毛利高到多少，联想那样的破机器在当时，毛利也高到27%，而像外国的机器毛利大概高到百分之三十七八，但是我们的成本和费用占了多少呢？百分之二十五六，费用就高到这样，说明我们自己在管理中等等有大量的问题，后来我们就彻底检讨了一遍自己，重新调整了组织架构，彻底的改了业务模式，然后又让杨元庆，当时他29岁当了第一把手，再后来做的时候，确确实实是对有些门道研究的很透彻，这样地例子我不知道，我已经举过很多遍，比如像电脑成本的例子。
　　电脑这个成本不像化妆品，化妆品的成本主要在广告费上，电脑的成本和费用主要在元器件，在部件上，占了多少呢？86%，就是你连销售费用，广告宣传费用，人员开支全算上，14%，其他全是在元器件上，什么呢？比如硬盘、显示器、芯片、操作系统，这些占的钱最多。而怎么降低成本呢？诀窍在这个地方，就是大家都知道，电脑由于部件不停的在进行技术革新，按照摩尔定律，芯片每半个月就更新一代，新的芯片不停出来的时候，原来的老芯片会突然降价，大幅度跌价，包括像显示器、软驱、硬盘都是这样的，就会带来什么问题呢？原来库存时间的长短决定了你成本和费用，具体我给大家举一个例子。在2006年7月份的时候，电脑里边用的存储器芯片叫dream，一个主机板上要用八片，当时的一片是256K的，一片多少钱，16.4美元，7月份16.4美元，突然间开始降价，大幅度降价，降到9月初的时候竟然降到2美元一片，就在这么短时间内，就降成这样，这就是我们的行业特点，他说明什么呢？说明假定我们在7月份买的芯片，装成电脑，还没卖出去，等等要到9、10月份再卖出去的话，和人家9月份按2美元一片买的芯片，做的电脑一起卖的话，我们就这一项要比人家成本贵200多美元，何况还有显示器，还有别的呢，所以库存当时压低库存就是我们最关键的问题，这个事有意思的是什么呢？别人没发现，大家都在这么做，外国企业他们在中国部门的负责人完全听上面的话，上面叫定什么价格就是什么价格，中国企业没人研究，而我们在当时又没有ERP技术，当时也没有这个能力，但是可以选用土办法，比如说订货，什么货降价最快，可以用小步快跑的方式定货，怎么样去把需要半年以后的市场预测让他尽量更准确等等，定了十条方法，就这个，使得我们在96、97年那一年，连续6次降价，降的因为没法理解的大幅度降价，一下把市场份额占得很大，最后利润还大幅度提升，其实打的根本不是价格战，就是把这点摸透了。我觉得这个就算是这个行业里的事。
　　还有像技术，你说人家都说，一说就是核心技术如何如何，我们哪做得起我们根本做不动，但是电脑里边肯定有成熟的技术根据市场需要的应用，应用得好的话，能让你的毛利率大幅度提高，我举个例子，像98、99年的时候，大家都说上网，互联网出现了，出现以后大家都说上网，实际上你一统计，一了解，老百姓消费者上网的，几乎很少很少，为什么呢？因为上网是个非常困难的事，你买了这个电脑以后，你要打开盖，插一块卡叫modem卡，就是平常说的猫，加上一个软件，还要自己到电信机关登记，登记起来手续非常困难，都办完了你才可能上网，有哪个老百姓，除了发烧友愿意上网，很少，联想这种事你说有什么成熟技术，有什么难的，都很好解决，最难的其实把电信机关沟通好了，使得我们在成都买的电脑，跟北京能够连得上，都做好了以后，我们开发了一款电脑叫一间上网，天禧电脑，按一个键就能上网，尽管上网速度慢但是能上网（插话：速度慢不怪你们），我们同时在全国300个城市，全展开了展销会，展销方式完全是一样的，货大量准备好，一年我们的市场份额大幅度提高，而且毛利率就上去了，像这种事本身其实就是要靠自己去琢磨和研究。我想借这件事说明，第一、现在把蒙着打逐渐变瞄着打，然后到指定战略，制定战略之中，会发现对整个行业有所了解等等。还有一个我特别同意，我自己也是这样，当自己能做的事以后，你要叫别人替你来做，你要去想更重要的事，一会儿我要问你的问题就是，你认为，什么对你是更重要的事。这样的话企业才能不断的发展扩大，替你下来以后，你做的事着不上边那就不合适。
　　我在刚到公司当总经理的时候，第一天上班，头一个同事跟我谈话，谈没有几分钟，边上又来一个跟我谈第二件事，没谈完第三个就来了，科学院大家都挺自由，五个人谈完了以后，谁的问题也没解决，回家一想这五个人的事都是废话跟挣钱毫无关系，所以想来想去就说明时间什么的，确实要自己把握，自己来控制，不能够让随波逐流的走，蒙着走是不行的，最后一定得自己要有想法，要去瞄着走，这就是我对徐斌先生这段话第一个点评，谢谢。
　　徐　斌：谢谢柳总。
　　柳传志：你想接着往下说也行。
　　徐　斌：我基本上介绍完了，我觉得，因为我觉得现在我最优先考虑的是三件事，第一，因为我做水这个行业，水是跟所有的产业密切相关的，与国家投资每一个工业项目，每一个产业相关，所以我觉得一大块的时间我是研究这些方面的东西，比如说08年，新增国家的投资，带动了很大的，各个产业的发展，到现在，从去年整个欧债，整个经济形势带来国家下一步方向在哪儿，你比如说我们这个水可能面向化工、电力、电子、制药、食品、饮料，每个行业都可以用，而且每个行业对于我觉得相当于其他行业来说都是一个海量市场，我觉得考虑，我们未来可能面向哪个市场，这是我们考虑的。比如说之前，我们可能在化工电力行业做得比较多，从今年开始，我们可能稍微转一转，因为整个化工、电力行业，今年是非常不景气，煤炭行业、冶金行业都不景气，我们转向食品行业会多一些，这是我考虑的。其实我也是，提前预判的时间并不是特别长，食品、饮料行业好像比较火，我们把这个东西当成一个专题，大家集体学习，这个行业我们做有哪些技术门槛和技术壁垒，我们销售的时候怎么做，给他们怎么做服务，后期的配套，这是我第一个考虑的问题。
　　第二，更多研究一些比我们大的，还有跟我们体量差不多，但是干活的方式或者是做事的模式跟我们不太一样的，我们会比较关注，这家公司用这种模式，每个公司用的模式是不一样的，我们前期的发展，希望用标准化可复制的方式，迅速做大，但是其实不同的公司有不同的活下去的道，我们更多的时候了解其他人，通过各种渠道了解一下，可能会给自己带来很多启发，我觉得这是我现在做的第二个事。
　　另外就是人的事，因为我们今年也是空降了很多高管，另外我们过往一直走下来有很多老的同志，怎么做到大家平衡，另外公司未来要发展，哪些地方，我可能要补，我到底是市场的方面，销售的方面，还是技术的方面，还是制造，哪块有欠缺，另外我们这些原有的人是不是在合适的岗位上，另外在市场上还有哪些方面的人，另外在技术路线上，可能哪些人要做积累，像今天晚上，我去趟南京，可能是另外一项技术，不见得我们马上要做这件事，可能我们要做积累，当你做决策的时候，我会有比较大的信息量，会有比较多的储备库来做，我更多的做是这三件事，请柳总点评一下。
　　柳传志：徐斌做的这个事是很直接的应该要做的事吧，效率很高的事，一般的情况下，像咱们现在这种情况，基本上碗里的饭是什么已经很清楚了，你所谓在没有瞄着打以前，碗里的饭是什么还不清楚的时候，要把他定下形来，比如说你那块到底做哪种产品，怎么去做，还是怎么样，就是用盈利模式本身，假定成为是碗里的饭，你把饭里的饭模式弄好了以后，就是把饭里的饭吃好，这是第一件事，吃好是什么呢？像你刚才说的，市场范围到底有多宽，这有地域和行业的不同，哪些行业是容易受这个影响的，哪些是不受影响的，哪些行业毛利高，哪些行业毛利低的，这是你当前要特别考虑的，除此以外，同样做这样的活，有没有能够提高毛利，降低成本的一些诀窍性的东西，好些活，好些业务，都是做着做着发现，以前别人做的老一套东西，这里面其实是有空间的，我多次注意到，我们联想投资了好几百家企业里边，有好多家企业突然间毛利大增，都是在这里边发现了，实际上以前一些传统的做法，甚至国外的做法都是有空间的，我觉得这个是非常正确。
　　第二、你现在在部署碗里的饭的同时，在开始部署锅里的饭，锅里的饭，像你刚才说的，其它类似的上下游行业，他们在做些什么，在做这个东西，对你未来会不会向更高毛利地方转移，会有更大的好处等等，为什么呢？因为你这个行业，弄得不好的话，他这个门槛不算很高，大家都能做的话，全上来要做全比价格的时候，你会受不了，所以你怎么去提高你的竞争能力，使得你比如说上下游之间有联系，你用其它的办法降低成本，这时候等于把这块预备好了以后就不怕了，这所谓锅里饭的地方。
　　我随便举一个例子，联想并购IBM PC的时候，我们当时决策非常困难，我们大股东是中国科学院，路院长也领着院里领导一起来决策，困难在哪儿呢？当时的风险实际还是很大的，你要不并购，联想今天就是个很平庸的企业，并购的话，失败的可能性还是很大，因为蛇吞象。确实是，在这个时候，在现在，如果再来做这个决定，就比较容易做是为什么呢？就在这些年来，我们新开的业务，比如说投资业务，比如说房地产业务，和其它业务，都已经成熟了，它们的利润已经远高于了联想集团的利润，他们的贡献利润，这时候对杨元庆他们敢于去创新，作为股东角度，更敢于支持。所以也就是说，你在做原来那个活的时候，实际上， 必须要当碗里的饭吃到嘴以后，吃好了以后，是要有新的部署的，但是跟大家说，创业者得有一个前提条件，碗里的饭还没定型或者没吃好，还是先把当前这块弄好，弄好了以后开始部署。
　　像刚才徐斌先生讲，他不停的希望有发展人的一个主要思想是干嘛呢，人把他替下来，去想一些更超前的东西，我觉得这个思路是非常正确的。还有一个就是人们经常有好多公司，对未来的设想很清楚，但是做起来很困难，是为什么呢？因为在做的过程之中，会遇到钱的问题，人的问题，很多，特别是人的问题，包括文化问题，刚才有一位朋友讲，文化问题的时候，我们避开了没回答，实际上这些问题如果不组织好的话，你这个活是做不了的，所以提前要开始部署。我在这儿刚才讲刚才那位朋友提的关于核心价值观的问题，顺便也说一下。
　　联想控股想整体上市，现在控股和联想集团的不同，控股是母公司，做电脑那个叫联想集团，是子公司，控股现在有一套核心资产，就是说我们投了资不卖的，像农业食品，像刚才讲的像化工材料等等，这是我们想形成为自己的新的产业这块。于是在这四五年之内，我们想在2014、2015年上市，从2010到2015年大概投资200多个亿，现在100多个亿已经出去了，在做的时候我们研究了很多很多的问题，其中有一个问题，一般的人可能估计不会研究，但是我们把它当做一个极大的重点去研究的，是什么呢？凡是我们新成的产业，他们的企业文化怎么能够形成，比如说农业食品，这个大家都知道，中国有相当多的人，是愿意付一定的议价来吃品牌食品，就是做不出来，你要真做出来的话，是能够卖到一定好价格的，那是什么原因呢？是因为做的时候，不能够，就是生产阶段不能像日本人那么精细的去对待控制每个环节，包括了生产，生产我指的种植或者是养殖，另外冷链、运输、销售，一直到最后每一个环节中一个地方处问题，那个食品本身就要出问题，所以每个环节都要极其的严格，这个过去我们做不到，做不到是为什么呢？在文化上讲，你是不是能够让你的企业，令旗一举三军能动，大家都特别认真，极其小心，而且永远这么做，这是个文化问题。所以联想要在若干个行业里面进入的话，没有一个把子公司文化建立好的话肯定是一塌糊涂，公司头两年还不错，越做越坏，因此在联想里边，特别强调了要建立一支非常强的文化体系。
　　原来联想有一个规模很大的文化管理学院，后来由于分拆的关系，本部这儿因为不直接做业务就取消了，这些年又把它成立起来，也是由唐旭东先生负责，“联想之星”的唐总来管的，建立了一个非常强的一个文化管理体系，新来的人，全都要入模子，高级领导不停的要进行文化培训，文化培训之中又研究了文化怎么形成的，怎么培训最有效，怎么往下传承，其中第一条就是，到底核心价值观是什么，最高层得统一思想，你别锣齐鼓不齐，因为各个企业，核心价值观可以不一样，像高科技企业，你说我把创新作为第一条，完全可以，像我们把求实放在一个非常重要的位置，提什么都可以，但是领导人意见必须得统一，不能敷衍，为什么要统一呢？便于宣贯，宣贯就是在工作中，实际上牢牢扣住，比如做一件事情，做得不符合你们的价值观了，拉出来就要宣讲，就要去说，好的就要表扬，最归根到底统一的原因就是要以身作则。比如像联想，联想核心价值观里有一条叫“企业利益为第一位”，这条是很难做到的，大家我们每个员工，也讲到以人为本，企业好了，我就可以多挣钱什么，但是你不能损害企业利益，谁先损害呢？打头的人如果能够坚决以身作则的话，那就可以，在这儿我顺便也讲两个故事。
　　我们公司刚成立84年成立的时候，最早挣的第一笔钱，真正挣的钱是给人家农业部，他们买机器买香港的机器的时候，他需要找到我们来给他做验收，给他讲课，这种劳务费，这是我们挣来第一笔钱，验收他买的是什么呢？买的香港的一个香港商人的机器，我们负责的先生是张祖祥张总，他来负责的，有一天晚上很兴奋，回来叫我们等着他，我们就等着他回来，说什么事呢？张总说，香港那个黄先生要给他800块钱港币，问，这事怎么办？我们一听就明白了，这800块钱港币这意思还不就叫你悄悄收下来，验收的时候睁一眼闭一眼无非就是这个意思，但是张祖祥把这个事就交给我们来说怎么办，后来我们跟张总说，你回去告诉黄先生说，如果我们还是按照原来的质量标准验收的话，您这个钱还给不给了？后来问了以后，人家黄先生说，没有任何别的意思，完全你们太辛苦了，那就说谢谢了，那我们就收了。那肯定收，收完了以后他就交工了，机器照样验收，但是这件事就很重要。
　　我再举一个，我自己戒烟的例子，我因为是军事院校出身，当兵的时候就抽烟，到我办公司以前我抽了18年的烟了，都是两毛钱一盒的，抽不起好烟，那个年代办公司没有喝酒，给颗烟大家感情近了不少，说话以前说，您先抽棵烟，你要两毛多钱的烟拿不出手，得五毛左右一盒的，当时叫牡丹什么的，我们当时公司几个男同志全抽烟，烟钱谁掏，公家掏我舍不得，自己掏掏不起，既然做业务你就得全管了，我和几位领导坚决把烟戒了，四个人，戒到今天有两个人复辟了，我戒到今天，有一点我觉得很吃亏的就是我抽了18年烟，一颗好烟都没抽过，觉得这是亏。但是在当时的情况下很重要，让大家知道什么是公什么是私，清清楚楚。
　　还有一点关于人的问题，我和创业的老同事都是计算所的，大家都是搞电脑，子女在那个年代，像我们的孩子在当时都是上高中左右，快上大学了，全都是学电脑的为主，我俩孩子全学电脑，在国内读完又到美国去读，读完了以后子女要回来都要在公司工作，这事是很大的麻烦，麻烦在哪儿，一个就是很难管理，他们的父母又在公司工作，互相再联姻，还能管吗，就不能弄了，所以后来就定了一个规章，干脆不管你子女多优秀，不管是谁，子女一律不让进公司，就把这个到今天，一直严格制定了。另外还有一个，有大客户，领导同志，他们推荐一些子女年轻同事，或者年轻人，他们推荐的人比如进到公司来，这问题怎么处理，我们研究了一下，大概用了这样的方法，就是三个副总裁在一起知道，这个不是跟谁的个人私人关系，这个很重要，然后，进来以后，我们也绝不宣传这是谁的孩子，不通过他跟他家里头直接联系，另外跟他家里也说清楚，到公司来以后，升迁与否完全看个人表现，好在对谁管起来都一视同仁，没有谁管不好的，大家谁都不知道，谁在我们公司里面是什么，因为这个东西也挺正常，你说人家推荐的孩子，有的都是非常好的，完全没有道理说，他不来，但是升迁等等家里不能干预，这样一来公司什么事都敢管了。联想在90年到2000年的时候，这十年，有10个人被送进了司法机关，被判了刑，其中有三个出来都第一件事，都是向我们做了道歉，为什么敢那么做，当年说清楚什么能做，什么不能做，说的明明白白，对谁都一样。假定说，比如说我自己的孩子，敢犯法或者哪个哪个高干的孩子在这里边敢违反制度，敢贪污，你不送，把其他人送了，我非捱板砖不可，对谁都一视同仁。公司里面规定就是规定了，“企业利益第一”就是这么做出来的，因此这儿讲就是，一个企业核心价值观要能一致，特别坚决做起来，说的东西就能做到，这个企业就能打硬仗，这就敢做，所以我觉得，带人带队伍，首先就是这个企业部队能不能真的打赢仗，关键还是做第一把手的这些老板，你们要是能够坚决能挺住，下面人他就拉下脸，就可以跟别人谈话，方式当然要注意了，你就敢谈，这就会形成好的风气，所以我想可能这些事，把他全都考虑进去，再考虑你的预定战略的话，执行力就会很强，如果你不考虑这些事，光考虑了战略应该怎么做，执行力没有，可能他就做不到。
　　徐　斌：我还有一个特权，正好我们现阶段存在的一个问题，我们从去年下半年开始，陆续引入了几名高管，基本上四个空降过来，加上三个原始团队过来，我的问题是两方面，一个就是我们这些高管跟原始的，我怎么能够让这些高管尽快的形成对英诺格林的这种感情，创始团队我发现，因为我和联想人接触比较多，每个联想人，不管是高层还是基层对联想特别有感情，怎么让这些人，最短的时间形成对英诺格林的感情，这是一个。
　　第二、来的人一定是在某方面是超过我的，另外，在另一方面，可能我比他们稍微强一点，我怎么解决授权还有既给他充分的授权，给他发展和做事的舞台，另外还要避免走偏了，一些事情避免一下子到最后发现没法收场，我最终还要做收场的。两个方面的问题，谢谢柳总。
　　柳传志：主要是外边人进来和内部人的关系怎么处理的问题，对吧？其实刚才我讲了，不管是新创企业，或者是已经有一定资力的企业，应该讲，我们称之为有一定的模子，有了你们的文化，一个基本要求，就是新来的人，一定要认同这个核心价值观，我们可以改模子，但是你必须得入模子，就是你这个核心价值观，也许你的东西未必很合理，可以你新来的思想等等可以修改，但是他必须得认同这个，来以前这个事要谈好，你要不然的话，他会把你整个的原有的东西全冲乱，这个典型的例子，是90年的时候，我看过施振荣先生写的《再造宏基》那本书，施振荣也是领着台湾的土鳖起来的，他想让公司有新的飞跃，从IBM引进了一个高管叫刘英武，书上原文就这么写的，刘英武进来以后大刀阔斧的修改，和原来的老员工发生剧烈的碰撞，最后刘英武还是撤走了，给我的感觉，刘英武可以改，你必须先尊重原来的模子，大家统一了思想，再进行调整，如果同时进来太多外面的高管，你想保持模子保持不了。所以，联想有一个说法，撒一次土夯实了再撒一层土。撒一层土的意思是进来一批人，融进去，再撒一层土，你不能同时进来很多人，每个人都有一定的工作经验，那时候全不拿你的事当事，法不责众，会冲淡你原来的核心，他对你的东西提出异议，可以慢慢修改。李宁整个被冲垮可能太急于改，认为凡是外面来的都是先进的，这实际上是不合适的
　　徐　斌：我讲讲我们的做法，我们是刚刚做过这个过程，我觉得第一，开办事处，首先是办事处的负责人，也就是办事处的一把手，我们的做法一定是在公司工作过相对比较长的时间，不会空降一个我在当地招一个，因为我觉得，这个人是播种的人，怎么做办事处不走样，这个人的做法一定对过往很多做法，对公司的文化是认同的，另外这是封疆大吏，他还要在朝内要有一些大家配合的，如果一个新来的人，和各部门衔接的配合也会存在一定的问题，这是第一个。
　　第二、尤其是你同时如果开几个办事处的时候，各个办事处之间大家的一个共同分享，共同成长非常重要，像我们是例行的每个办事处一把手负责人，我们会定期有这种碰头，我们每个季度都有这种集中营，集中营的过程中，名有点恐怖，我们办事处的这些负责人要一起交流，我们把很多的问题拿上来，你是怎么解决的，有些好的东西我们把标准固化下来，最简单，打个比方，到一个新的城市，你怎么找房子，你去谈租约的时候，像我们在北京，外地租房子和北京是不一样的，你怎么租，尤其你刚开始不太可能注册，你怎么不让工商找到我们，怎么去招聘，怎么给大家支些招，大家分享下来，固化下来，每开一个办事处，每一次这样的分享，会让大家整个办事处能够共同成长起来。
　　第三、做业务的模式上，我觉得因为每个办事处，在每个当地会发现很多新的市场，新的市场的一些特点的东西，这方面我觉得要做好分享，这是我们的一个做法。请柳总点评一下。
　　柳传志：徐斌说的非常对，很有经验了。办事处本身的授权是不一样的，办事处比如像分公司本身，财务权，人事权掌握到什么尺度，这是由上面定的，上 面定的时候，你要根据授权来决定你们大概办事处的领导，像他说的，要老到什么程度，你比如说授权的量相当大，那就真的要对你要很了解的人，比如在你们这儿工作过一段时间，因为确实，真的就是封疆大吏，如果一开始授权比较少一些，你在财务制度上，若干制度上要卡得比较紧，逐渐逐渐的把权放松，这样为比较合 适。所以总体上讲，一个公司先办办事处的时候，先不必办的太多，一两个，你能盯得住的，权利先给半，比如招聘什么样的人的时候，必须上面点头同意等等，逐渐发现可以了以后，权放的宽一点，办办事处的同时，让他们当地的办事处要积极准备能够培养后面的能接班的人，要为后面来培养，培养的人未必在当地接班，还 要调到被培养到另外一个省去再去开办事处，一个省里面，如果人员不是很了解，完全不太了解的话，完全由本省的人全办的话，弄得不好也会出大的事，看你文化的底蕴多厚了，文化底蕴厚就不在乎，大概是这个意思，徐斌确实是以前做过企业以后，再来办，他谈的事还都是非常到点的。